2022/9/16 更新

プロフェッショナルズに学ぶ

20代の成長を加速させる
三つの思考法

就職後、いち早く成長を遂げるために必要なのは、会社の制度や環境ではなく、いつだって働く人のプロフェッショナルマインドだ。そこで本特集では、企業各社で活躍するトッププレーヤーの手掛けた仕事にフォーカス。そこからみえてくる成長のための思考法を紹介する。

マネジメントソリューションズ

戦略提案にとどまらない
手触り感のある支援で
グローバルに活躍できる

  • マネジメントソリューションズ(MSOL)
  • キャリア
  • 現場社員
PM事業本部 PM事業部
Global and Diverse所属
プロジェクトマネジメントコントローラー
中駄将人

東京大学大学院を卒業後、2019年4月に入社。PMOとしてエネルギー会社のポータルサイト(BtoC)構築プロジェクトに参画。21年から計測制御機器メーカーのポータルサイト(BtoB)構築のグローバルプロジェクトに携わり、コミュニケーション支援、プロジェクト全体調整、マネジメントプロセス導入などを実施

成長を加速させる3つの思考法

目指すゴールを見据えプロジェクトの成功を阻むブロッカーを排除する

流れをせき止める障害物を取り除き、ゴールに導くのがプロジェクトマネジメントオフィス(PMO)の仕事です。品質、コスト、納期に影響する多様なリスクを視野に入れる癖をつけましょう

失敗を恐れずプレッシャーをむしろ武器にする

「自分の影響力なんて」と過小評価しすぎると、失敗を環境のせいにする他責思考につながります。「自分ならもっとできたはずだ」と自責で考えて糧にすることで、次なる成功につなげ、己を高めていけます

継続的に信頼を得るため現状維持は大敵
向上心を持ち続ける

仮にプロジェクトが成功しても、次なる提案ができないようではお客さまの期待に応えきれません。常に成長し、伸びしろを示し続けることで「この人となら、新しいことができそうだ」と信頼していただけるのです

私は大学院で材料工学を専攻していました。金属を通して経済の姿を捉えようとする試みは新たな発見にあふれていましたが、研究の成果を社会に還元するには長い時間がかかります。より短スパンで社会へのインパクトを感じられる仕事を通じて、広い世界をこの目で見たい。そんな思いが次第に高まり、コンサル業界を志望しました。
マネジメントソリューションズ(以下、MSOL)に入社した決め手は、手触り感のあるコンサルティングスタイルができることでした。分厚い資料をつくり、戦略を提案するだけでは大学院時代と変わらないと思ったのです。
お客さまに伴走し、実行支援まで手掛けられるMSOLなら、社会にインパクトを与えている実感を持てるのではないかという期待がありました。
入社後は2カ月の研修を経てお客さまのもとへプロジェクトマネジメントオフィス(以下、PMO)として配属され、上長と2人でエネルギー会社の顧客向けポータルサイトの再構築という大規模プロジェクトを担いました。初仕事にはワクワクしたものの、マネジメントのあり方には漠然としたイメージしか持てておらず、果たすべき役割の全体像が思うように把握できないもどかしさに苦しみました。さらにはステークホルダー間の意見調整の難しさに触れ、求められる役割に対する力量のギャップに落ち込むこともありました。
当時を振り返ってみると、お客さまや上長のリクエストに応えるのに精いっぱいで、近視眼的な仕事をしていたように思います。しかし、PMOに求められる資質は、先々を見通す力です。プロジェクトを確実に成功させるべく、スケジュールを丁寧に共有して遅滞なく進行できるようにしたり、キーパーソンとあらかじめネゴシエーションしておくことで将来のリスクを回避したり。ゴールから逆算し、先んじて立ち回ることこそが私の役割だと気付くことができました。苦い経験となった初仕事でしたが、それでも奮起できたのは200もの社内研修講座を提供するMSOLの恵まれた環境ゆえでした。講座を通してプロジェクトマネジメントのスキルを高めるとともに、類似の事例を参照することで解決策を模索。蓄積されたノウハウを際限なく享受できる環境はとてもありがたいものでした。

オーケストラを指揮するように多様なメンバーを率いていく

二つ目のプロジェクトへは、一人で参画することとなりました。プロジェクト体制は日本、シンガポール、インド、アメリカのコアメンバーと全世界の拠点メンバーで構成されるグローバルチーム。何もかもが初めての環境でした。語学力には自信がありましたが、苦労したのはメンバー間の文化の違いでした。「仕事はこう進めるべきだ」という前提がそれぞれに異なるのです。例えば、日本のメンバーは会議での合意を重んじ、決定した方針を着実に遂行することを好みます。対するグローバルメンバーは、方針はあくまでも暫定であって、状況に応じて柔軟に変更する余地を残すべきだと考えていました。
いずれの考えにも合理性がある以上、合意形成は慎重に行わなければなりません。ゴールを明確にしつつも、異なる意見にそれぞれ耳を傾けながら丁寧に伴走。いわばオーケストラの指揮者のように、全体像を把握しながらも個々のステータスに気を配ることでマネジメントを成功させました。
実行支援の現場は必ずしもベストプラクティス通りに進むとは限りません。今後も「生きた現場」に飛び込み、プロジェクト成功のためにどう動くべきかを考え続けていきます。その経験を通して、いずれは日本を離れても通用するグローバルなマネジメント力を身に付けたいと考えています。

合わせて読みたいこの企業の記事