2019/10/25 更新 コンサルタントの仕事と成長は各社でどう違う? プロジェクト事例で知る コンサル業界

【マネジメントソリューションズ】次世代イノベーションを形にする 真の成果にこだわり抜くプロ集団

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コンサルタントの仕事と成長は各社でどう違う?
プロジェクト事例で知るコンサル業界
コンサルティングファーム各社の違いを、プロジェクト事例を基に紐解き、紹介していく本企画。20代の若手コンサルタントが挑戦できる仕事とは? そこで得られる成長とは──? 自分にぴったりの企業を探してみよう。

取締役 執行役員
PM事業本部 本部長
後藤年成氏
ごとう・としなり/大学卒業後、大手生保システム子会社を経て、野村総合研究所に入社。金融領域の基幹システムやパッケージ開発等のプロジェクトマネジメントに携わった。2007年のマネジメントソリューションズ参画後は、主に幅広い業種の大規模プロジェクトでマネジメント支援を実施。15年には台湾子会社「元嵩管理顧問股份有限公司」のCEOに就任。海外事業推進担当取締役を経て19年より現職。著書に『プロジェクトを絶対に失敗させない! やり切るための100のヒント』(日経BP社)がある

※所属部署・役職は取材当時のものです

代表的なプロジェクト

自動車業界が挑む大変革
MaaS事業化プロジェクト

日本の繁栄を支えた自動車産業は今、EV、自動運転、カーシェア、ライドシェアといった革新の波の中、MaaSという新しいサービス群を事業として成立させる挑戦を続けている。MSOLは世界のリーディングカンパニーが手掛けるこのMaaSプロジェクトに、数年前から全面コミットしている

自由化へ動き出した
エネルギー領域の事業再編

発送電分離に代表される電力事業自由化や、再生可能エネルギーの可能性の増大など、さまざまな要因でエネルギー業界は再編へつながる大きな変化の中にある。生き残りだけでなく、新事業創出に挑む業界内で、大手事業者のイノベーションプロジェクトに最上流フェーズから参画している

次世代イノベーションを形にする 真の成果にこだわり抜くプロ集団

“成果”という明快なゴールに向かって価値を提供する。端的に言えば、それがマネジメントソリューションズ(以下、MSOL)と他ファームの決定的な違いです。実行面も支援することをうたう企業は増えてきましたが、戦略系ファームは最上流の課題抽出・戦略策定に重きを置き、IT系のファームはシステムの開発や実装をゴールとして設定するケースが依然として多い。その結果、複数ファームが参画するプロジェクトでも、クライアントが求める成果に至るまでの道のりに、いくつもの“すき間”が空いてしまっています。

一方、ビジネスシーンは先の見えない混沌とした時代に突入し、あらゆる企業が前例のないイノベーションを確立するべく、チャレンジを繰り返しています。不連続かつ不透明な環境下で変革を起こそうとすれば試行錯誤はついて回るものですが、だからこそ確かな成果を追求しようという気運も高まっているのです。イノベーションに真剣に取り組む企業であればあるほど、従来型プロジェクトのあり方に限界を感じています。「どんなに優れた戦略でも、どんなに先進性の高い技術でも、それだけでは成功しない」という理解の広がりがMSOLの成長を導き出してくれているのです。

例えば、100年に一度と言われる大変革に取り組む自動車業界は、いわゆるMaaS(モビリティ・アズ・ア・サービス)事業の確立を急いでいます。自社で高めてきた自動車製造技術だけでは差別化が困難となる未来へ向け、AIなどのデジタル技術も意欲的に取り込みながらプロジェクトを進めており、そこには従来の枠を超えた多様なパートナー企業や専門家が参画してきます。自社のみで行っていた従来型プロジェクトでさえ“すき間”だらけの実情に苦慮していた企業は、さらに高難度の挑戦を強いられているのです。

他方、エネルギー業界でも劇的なパラダイムシフトが起きています。再生可能エネルギー導入も含めたエネルギー事業の自由化・多様化という時代の波が、あらゆる関連企業に変革を求めているのです。電気会社がガスも提供したり、ガス会社が電気を提供したり、あるいは規制緩和により全くの異業界から企業が参入してくる、といった変化はすでに始まっています。

M&Aも含めた企業連携や、異領域の技術集団とのオープンイノベーションなど、同種の変革は、あらゆる分野で起きていきます。そしてプロジェクトを進行させる上でのフェーズとフェーズ、組織と組織、あるいは企業と企業がバラバラであったら、決して“成果”というゴールには到達できません。

分野連携がイノベーションの鍵 問われる“マネジメント”の本質



では、コアバリューである「マネジメントの実行支援」を担うMSOLは、どんな役割を果たしているのか。一言でいえばPMO(プロジェクトマネジメントオフィス)という立場なのですが、旧来のPMOのイメージ、つまり「ヒト・モノ・カネ・技術といった要素の管理を請け負う立場」とは一線を画します。

MSOLが担うのは、これらのバラバラな要素をすべてつなぎ、ゴールに向かって価値の最大化を引き起こす役割。ただの管理人ではなく、最上流の課題抽出から、その実行局面であるプロジェクトの運営を主体的にリードし、文化の違いも埋めながら、参画するすべてのプレーヤーを巻き込んで共通のゴールに引っ張っていく。それこそが「マネジメントの実行」なのです。

従来型のコンサルタントに求められてきた地頭の良さに加え、当事者すべてに共感していける素直さも備えていなければ務まりませんが、そうして真の“成果”に全面的にコミットできることこそがMSOLの醍醐味。以前よりプロジェクトのアジャイル化が進んだ分、少人数で参画する機会も増えており、若いうちから責任ある仕事に就く機会は多くなっています。大企業の若手社員では関われないような最先端プロジェクトに、MSOLの20代のメンバーが中心メンバーの一人として参画するケースも見られます。

多様なチャレンジ局面と向き合い、責任を果たしていくことに誇りと喜びを求めたい人であれば、必ず期待を超える成長実感を得ていける。私はそう確信しています。



Interview Report

地頭の良さがコンサルタントの成長を決めるわけではない MSOLが推進する自律的な人材育成環境

上場した今も成長を加速し続けるMSOLにあって、創業期から最前線に立ち、幾多の大規模プロジェクトを成功に導いた後藤氏。直近はアジアに軸足を置き、グローバル化に注力をしてきたものの、帰国後は特に人材教育に心血を注いでいる。社員自らが教える役目を担う自発的セミナーも含め、実に1カ月に10回~15回は何かしらの人材育成プログラムが稼働しているとのこと。“自律的キャリア形成”を理念とするMSOLならではの主体的成長環境が次々とマネジメントのプロを生み出しているのだ

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