2017/9/13 更新 トップの決断

【プロレド・パートナーズ代表取締役/佐谷 進氏】コンサル業界の商慣習を打破。リスクを恐れず成果報酬型を実現

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トップの決断
ビジネス環境の変化に柔軟に対応し、エクセレントカンパニーとして名を馳せる企業各社の経営トップインタビュー。逆境または好機のタイミングにどんな経営判断を下し、成長を続けてきたのか? その打ち手の数々から、各社が大事にする価値観、行動理念を探ってみよう。

株式会社プロレド・パートナーズ
代表取締役
佐谷 進氏

会社へのロイヤリティは不要、多様性が顧客への付加価値を生む

 プロレド・パートナーズが創業したのは2009年12月。08年9月に世界を揺るがせたリーマンショックから約1年後のことでした。
 私が現パートナーの山本卓司とコンサルティングファームを興そうとしていることを聞きつけた知人の多くは、「何もこんな時期に…」と、口々に反対しましたが、不況はいつか終わるもの。厳しい状況下で一定の成果が出せたなら、景気回復後にさらなる成長が期待できます。中長期的な視点で考えた場合、私はこの時期だからこそ、やるべきと会社を立ち上げました。
 とはいえ、将来予測だけで創業したのではありません。かつて勤めていた戦略コンサルティングファームや不動産ファンドの運用会社で感じた、問題意識が私たちの独立を導いてくれました。

 私はコンサルタント時代から、「価値と対価はイコールであるべき」だと考えていました。しかし、一般的な戦略コンサルティングファームは、自ら立てた戦略の結果に責任を負いません。また、コンサルタントによって、コンサルティングのクオリティも異なります。これでは価値と対価のバランスが取れているとは言えませんでした。
 不動産ファンド時代においても、ファンドで生み出した利益1億円と、利幅の薄い小売流通やメーカーが稼ぎ出した利益1億円が、私には等価であるとはどうしても思えませんでした。利益こそ同じ額でも、世の中に与えている価値が同じだとは到底言えないと感じていたのです。

 価値と対価をイコールで結ぶために、コンサルティングするのであれば、利幅の薄い小売流通やメーカーにクライアントになっていただき、少しでも力になれればと思いました。それを実現するために、「業界の常識」に挑戦すべく、私たちは経営コンサルティングの成果報酬化を進め、幅広いお客さまに、『価値=対価』のサービスを提供できるようになりました。

停滞期にあえて挑む組織拡大とビジネスモデルの転換

 創業から数年間、創業の思いとは裏腹に売上が伸び悩んでいた時期がありました。普通の会社であれば守りに徹していたような状況です。しかし、私たちはあえてスペシャリスト人材を採用して組織拡大を図る一方、成果報酬型のビジネスモデルへの移行に取り組みました。

 コンサルティングサービスは労働集約型の産業です。規模の拡大は効率化とサービス品質の向上と切っても切り離せない関係にあります。また、いくらコスト削減や事業最適化のための優れたコンサルティングメソッドを持っていても、やがてはサービスのコモディティー化(価値の同質化)は避けられません。
 私たちのような独立系コンサルティングファームが競争優位を維持し、顧客から選ばれる存在であり続けるためには、他社とは全く違うアプローチが必要だと考えました。先に述べました「完全成果報酬型」のビジネスモデルを確立する一方、ニーズの高いコンサルティングサービス(マーケティングやコストマネジメント)のパッケージ化を進めました。

 結果的にこうした取り組みが功を奏し、プロレド・パートナーズは業績を急拡大。これまで約800社の経営コンサルティングやコスト削減に貢献しています。ちなみに成果報酬は実質、短期的な投資ビジネスです。実績を重ねた2、3年後にファンドの立ち上げを計画しています。

1人のカリスマ経営者より100人のスター社員を

 最初の社員を採用してから5年が経ちますが、当時も今も経営陣一同、かなりの時間と手間を割いて書類審査や面接に臨んでいます。合同企業説明会のプレゼンテーションは、私含め役員自ら参加しています。
 経営者が直接選考に関与するなんて効率が悪いと思うかもしれません。しかし仮に100名の選抜に数十時間費やしたとしても、優秀な人材が1人でも採用できれば、プラスになる投資です。後は、実際に直接会って判断したいという想いもあります。

 私たちが採用したい人物像は、自分の力で考え抜き、それを正しく意見できる人。会社が掲げるミッションへの共感も忠誠心も求めませんが、最後まで考え抜く(Think Out)姿勢を求めます。顧客への姿勢は一歩一歩着実に仕事を進め(Definitely Yes)、チャレンジできる人材です。
 また、会社がなくなれば消えてしまうスローガンに自己を投影して満足したり、カリスマ経営者を盲信して思考停止に陥ったりするくらいなら、自ら考えて動ける100人の「スター」がいる組織の方がはるかに優れたパフォーマンスが発揮できると考えています。

 私たちの誇りは、互いの違いを認め合い、切磋琢磨する優秀な社員がいること。一人一人の個性や才能を生かし、伸ばせる環境がプロレド・パートナーズにはあります。

PROFILE
さたに・すすむ/東京芸術大学美術学部卒業後、ジェミニ・コンサルティング、ブーズ・アンド・カンパニー(現PwCコンサルティング)入社。大手プラント工業のリエンジニアリング、大手都市銀行の営業戦略の策定、経済産業省のリサーチなどを担当する。その後、不動産ファンド(REIT)の運用会社であるジャパン・リート・アドバイザーズへ。2009年12月、現パートナーで、アクセンチュア戦略グループ出身の山本卓司氏と共にプロレド・パートナーズを創業。著書に『体温の伝わる交渉〜702社のコスト削減を実現したプロの作法』(Nanaブックス)がある

【会社の沿革DIGEST】

●2009年12月 リーマンショック後に創業
2008年のリーマンショックの混乱が続く09年末、独立系コンサルティングファームとして創業
 ↓
●2011年 サービスを成果報酬型に
各種コストマネジメントサービスの提供を機に、業界でもまれな成果報酬型ビジネスモデルに完全移行
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●2014年 低迷期の組織拡大
低迷する業績を回復するため、借入金を原資に、あえてスペシャリスト採用を強化。組織拡大を図る
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●2017年 業界初のサービス開始
商談スキルを高めるワークショップ『バイヤー・ベストプラクティス』を製造業・小売業向けにサービス化

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