2020/11/30 更新 コンサル

【GEヘルスケア・ジャパン】社員全員がリーダーシップを持ち世界に先駆けて変革を起こす

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国内リーディングカンパニーの経営者たちに聞く “伸びる会社”の条件
世界経済に甚大な影響を与えたコロナショック。ビジネス環境が劇的に変化する中で、これからも“伸びる”会社は何が違うのか。各社のアフターコロナにおけるビジョンを知り、企業理解を深めよう

執行役員 アジアパシフィック 人事本部長
宇佐見 英司氏

上智大学卒業後の1996年、富士通に入社。グローバル人事部にて、海外グループ企業の人材マネジメント・ガバナンス・人事戦略立案などを担当。
通算10年間の米国勤務を通じ、海外グループ企業での処遇評価制度設計・連続M&Aによる事業拡大などに携わる。
2010年よりGEヘルスケア・ジャパンに入社。C&Bマネジャーを経て、12年、日本GE(現GEジャパン)に移り、ジャパン・リージョン C&B CoEを立ち上げる。
17年よりGEヘルスケア・ジャパンに戻り、現職に就任

GEヘルスケア・ジャパンの母体であるGEは、発明家トーマス・エジソンを創始者とし、事業をスタートしています。「産業の未来を切り開くリーダーとして、イノベーションを推進していく」という理念のもと、創業から130年以上にわたり、照明や発電、医療、航空分野など多様な事業を展開。時代のニーズに迅速に対応するべく、主力事業も次々と変化させてきました。医療機器の開発や最新の医療サービスを提供するGEヘルスケア・ジャパンもその姿勢を受け継ぎ、時代の要請に対応するべく、変化し続けることを重視しています。
現在、コロナショックにより生活様式が一変し、あらゆる企業が方針転換を迫られていますが、時代のニーズを捉えて変化してきた私たちにとっては、この未曾有の事態も新たな変革の始まりと捉えています。
最近の動きでは、病院内における新型コロナウイルスの感染拡大を防ぐため、CT in Box(コンテナ型の簡易CT室)をいち早く開発。緊急事態宣言発令直後の2020年5月、日本にも導入し、隔離された場所でコロナ患者さまの治療を完結できるよう、院内感染を防止するソリューションを生み出したのです。
このような医療の課題にタイムリーに対応できるのは、130年の歴史を通じて培ったノウハウ、最新のテクノロジーなどのイノベーションを課題解決のために社会実装している点が大きいでしょう。そしてこれらの背景には、GEヘルスケア・ジャパンの社員一人一人が発揮しているリーダーシップがあります。
GEグループにおけるリーダーシップとは、役職に関わらず、全ての社員がそれぞれの業務の中で発揮すべきものと定義しています。管理職よりもむしろ、現場の最前線で顧客と最も身近に接している社員こそがリーダーシップを発揮し、課題解決に導かなければなりません。社員全員のリーダーシップが、GE全体の先導力につながっているのです。
世界市場においても、GEヘルスケア・ジャパンはリーダーシップを求められています。例を挙げるなら、少子高齢化や労働人口の減少、過疎化など、課題先進国と言われる日本において、今私たちが取り組んでいるプレジジョン・ヘルス(医療の精密化・個別化)の促進があります。現在の治療では薬剤の必要性を厳密な意味で検討することが難しいこともあり、薬の大量処方や非効率なサービスの提供などから、社会保障費への圧迫、ひいては患者さまへの不利益が生じるケースなども散見されます。その改善に私たちの技術が使えますが、問題は、当社単独で全てを改善することは極めて厳しいということ。そこで必要となるのが、私たちとは異なる強みを持つ他企業とのパートナーシップです。直近の事例で言うと、アマゾン ウェブ サービスとの協業があります。私たちの持つヘルスケアのノウハウと、アマゾン ウェブ サービスの最新テクノロジーを掛け合わせ、GEのAI開発環境「Edisonプラットフォーム」を駆使した、効率的かつ精度の高い医療サービスを提供できる仕組みを構築。人員不足が叫ばれる医療現場の改善につなげています。
このように国内で成果を挙げることで他社の模範となり、世界をリードする存在としてあり続けることが私たちの目標です。実際にグローバルにおいても、日本のヘルスケア市場は戦略次第で今後も成長できる市場と位置付けられています。そこで18年より日本は単独地域としてグローバル本社直結組織となり、日本におけるビジネスのかじ取り全てを任されています。世界に先んじて直面する医療課題に対し最適な解決策を生み出し、世界にノウハウを還元していくためにも、社員のリーダーシップは不可欠です。

「成功よりも成長」を重視し、挑戦心が育まれる風土を醸成



世界をリードする存在として価値を発揮するためには、変化に強く、挑戦を楽しめる人材が必要です。そこで私たちはまず、社員が失敗を恐れずに挑戦できるよう、人事評価制度の変革に取り組みました。過去、GEグループには「9ブロック」と呼ばれる、レイティング(格付け)による人事評価制度がありました。世界から認められた制度でしたが、社員が失敗や他者からの評価を気にしてチャレンジを恐れる側面もあったため、16年に思い切って廃止したのです。その後、導入したのが、「PD(パフォーマンス・デベロップメント)」と呼ばれる新しい制度。良い仕事はすぐに評価し、失敗はその場でフィードバックをするようにしたタイムリーな評価制度です。失敗にも寛大であり、人との比較をなくすことで挑戦を促し、個人の成長を第一に考えるスタイルに変換したのです。
そんな私たちの環境を例えて言うなら、動物園ではなく、サバンナのようなフィールド。自走することが求められ、困難や緊張も伴いますが、その分高い成長が望めます。実際に、GEヘルスケア・ジャパンでは若い年次でも高いレベルの業務に携わることが珍しくありません。40代で売上規模10兆円以上のGEグループのCEOに抜てきされた社員など、卓越した人材の輩出につながっています。挑戦に臆せずリーダーシップを発揮できる人材が今後のGEヘルスケア・ジャパンの成功をけん引し、より良い未来の創造に貢献していくことは間違いないでしょう。
リーダーシップマインドを一人一人が持ち続けること。この信念が、時代を切り開き、成長し続ける上で重要な鍵となるはずです。

伸びる会社の条件とは?

1.過去の成功にとらわれず、変革を推し進められる

2.厳しい現実をポジティブに捉え、挑戦し続けられる

3.社員全員がリーダーシップを発揮できる

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