M＆Aプロジェクトの舞台裏

─では、具体的なM&Aのプロセスについてお伺いします。一例として、事業会社が別の企業を買収して事業統合するパターンを取り上げ、プロジェクトの流れを図にまとめてみました（上図「Ｍ＆Ａの流れ」）。各社がどこでどのような役割を担っているのか、改めて教えてください。

大村　商社は自らを事業主としてM&Aに取り組むので、当然全てのプロセスに関わります。最初の戦略策定では、事業価値を高めるために、本当にM&Aが最適な手段なのか、徹底して検討します。対象企業の選定についても、ビジネスの延長線上で「あの企業が売りに出しているらしい」という話も日常的に入ってきます。そういう情報も踏まえた上で、Ｍ＆Ａのチャンスがある、M&Aが成長に欠かせないとなったら、杉浦さんや辻垣さんのような各専門分野のアドバイザーの方々にもご協力をお願いするのです。

杉浦　M&Aプロジェクトにおいては、プロジェクトの内容によってさまざまな分野の専門家が加わります。だからこそ、全体のプロジェクトマネジメントを行うのが我々財務アドバイザーにとって非常に重要な役割になります。例えば弁護士は法的な観点から、会計士は会計面から適切だと考える助言をしますが、それぞれプラス・マイナスがある中で総合的にどう判断するか。最後にお客さまが最適な判断を下せるように、お客さまの立場に立ってアドバイスを行います。このように多くの関係者がいる中で、全体をコーディネートして取りまとめながら、プロジェクトを進めていくことが、我々の大切な仕事の一つなのです。もう一つ重要なのが、財務面でのアドバイスです。資本市場の観点から見て、その価格や買収条件は適正なのか、客観的に判断していかなくてはいけません。特に上場企業では、きちんと株主に説明がつく取引を進めていく必要があります。

─コンサルティング会社は主にビジネス面での戦略構築を担当するというイメージですが、実際はどうなのでしょう？

辻垣　我々の役割は主に三つで、一つは最初の買収戦略の策定から対象企業の選定の部分です。成長戦略に則って買収戦略を策定し、ターゲットとなる企業のリスト作成から、スクリーニングをお手伝いします。特にM&Aに慣れていない事業会社に対しては、この初期段階でのサポートが重要です。二つ目が、対象企業に対する事業デューデリジェンスです。中でも市場環境、競争環境、ビジネスモデルを把握し、事業性を評価するビジネスデューデリジェンスと呼ばれる分野を中心に担当します。経営実態を踏まえて、買収後にどれだけの相乗効果を得られるのか分析していきます。最後の三つ目が、買収後の事業統合プロセスの部分です。事業価値を高めることがM&Aの目的ですから、事前に描いた戦略を実現するために、時には社内に入り込んで改革を支援します。

─M&Aプロジェクトを成功させる上で、それぞれが重要だと思うポイントは何でしょうか。

杉浦　財務アドバイザーはお客さまの窓口として相手企業との交渉役も担うので、この交渉フェーズが非常に大切になります。M&Aは相手のあることなので、当初計画していた目的や価格・条件にできるだけ近づけるため、何を取って何を譲るか、いろいろな駆け引きが求められます。交渉一つで、価格が大きく変わり、条件を譲らなくてはならないこともありますから。ただし、交渉ごとは喧嘩ではなく、お互いの合意点を探っていくプロセスです。お客さまのニーズと相手の主張を考えながら、何とか合意点を見つけていく。その中で、より良い条件を取っていく交渉力が非常に重要だと考えています。

辻垣　ケースバイケースですが、コンサルタントが前面に立って交渉役を担うことは多くありません。それより戦略や事業の専門家として、事業環境を客観的に把握し、クライアントの考えを理解し、事業統合の効果を分析して、買収後にどれだけ素晴らしい企業になるのかという絵を描くことが期待されます。また相手企業に対して、いかに我々のクライアントが一番良い買い手であるかをアピールするために、どういう提案をするかは、クライアントや財務アドバイザーの方々と一緒になって作り上げます。その意味では、全体像を描く大局観や構想力が必要と言えるでしょう。

─商社の場合はどうでしょう。M&Aプロジェクトを手掛けるにあたって、ならではの特徴はあるのでしょうか。

大村　商社だからということはありませんが、個人的には「実業をやっている」という点が非常に大きなことだと感じています。M＆Aの対象となる企業のデューデリジェンスにしても、買収後の事業統合についても、実業のベースがあるからこそ、「こうすればさらに良くなる」というポイントが肌感覚でつかめるのではないかと感じています。もちろん、その肌感覚は、実践を通じて得ていくのが大事です。私もM＆Aをした企業の経営陣として数年間働くなど、これまでの現場でさまざまな課題を解決していく中でこの感覚を磨きました。

─皆さんがおっしゃる「求められる能力」を身に付けるには、どんなことを意識して働いていけばいいのでしょう？

杉浦　新人時代によく言われたのが、「大人にならないと良いアドバイザーにはなれない」という言葉でした。我々の仕事は、お客さまに「この人のアドバイスは聞くに値する」と思われて初めて成り立つのです。それには、専門知識も、分析力も、コミュニケーション能力も必要です。また、熟考と同時に瞬発力も大切で、慎重でありながら大胆でなければいけない。社会人としての成熟度が求められる仕事であり、一言で言うと総合力が必要なのです。

─それを身に付けるのは非常に難しいように感じます（笑）。

杉浦　そうかもしれませんね（笑）。でも、逆に言うと、Ｍ＆Ａプロジェクトは年齢にかかわらず成長できる場でもあります。私自身、早い段階から責任ある仕事を任せてもらいました。そんな経験を積み重ねていくうちに自ずと鍛えられ、７、８年目にはチームリーダーとして大きな案件を執行し、「やっとここまで来たな」と思った経験があります。実際に案件を手掛けながら、高い要求に応えていくことが成長への近道でしょう。

辻垣　Ｍ＆Ａのどのフェーズに関わるかによって、求められる能力も異なりますが、個人的に最も面白いと感じるのはデューデリジェンスです。市場環境を見て、競争環境を見て、企業の状況を見て、買収した後の事業計画を定性・定量的に作り込むという一連の流れを、場合によっては３〜５週間という短期間でやらないといけない。要求レベルも高くて本当に苦労しますが、これほど勉強になる機会はありません。

大村　私の場合は、トレーディングや加工生産など、これまでのさまざまな業務を通じて、事業の細部を見る目を養えた気がします。特に買収後の価値創出は、現場で細かな改革を積み重ねていくような仕事なので、それまでの経験がとても役に立ったと感じています。６年間チリで新会社の経営に携わった時も、現場で日々、仲間と「ああでもない」、「こうでもない」とやりながら一つの目標に向かっていく経験をしました。このようなチームワークを醸成していくスキルは、これまで商社の人間として大小さまざまなプロジェクトを通じて培ってきたものと言えます。